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　　人力资源管理今天依然绕不开华为的价值创造□□□□、价值评价□□□□、价值分配，而华为不是因为㊣有了体系才开始做✅人力资源管理工作，是有了问题才逐步建立人力资✅源管理体系的。

　　今天的华为距离我们越来越远了，很多中小企业所处的阶段可能更类似于华为当年90年代末或2000年初的状况，无论是经营状况还是管理体系等方面，今天就还原一下当时华为所面临的问题和构建人力资源管理体系的背景。

　　1991年的华为只有二三十个员工，当时只有人事处，没有人力资源部，就是办户口档案□□□□、发工资之类的例行事务操作，2000年时已经有两万多人。

　　1994年，华为的㊣员工开始增多，主要是销售人员，任正非当时是非常原始的思想，就是弟兄们冲上山头以后怎么分战果？面临的第一个问题就是怎么分钱，华为就是这个时候开始组建人力资源部的。

　　1995年，华为请咨询机构做人力资源考核方面的服务，这是华为正儿八经做人力资源管理的开始。1996年，再次请咨询公司建立薪酬体系，就是现在所说的职级体系。1997年《华为基㊣本法》的起草过程，更加体系化地思考整个人力资源理念系统的问题。

　　华为大概花了三年多的时间不断摸索进步的，初步建立了人力资源管理体系。任正非当时说：这么多人，谁是什么样我都知道，现在拿一个名单过来让我去发奖金□□、发工资，签这个字，人都对✅不上。

　　华为从农村市场转向城市市场后提出二次创业问题，就是从游击队转向正规军，必须进行组织化，因此要有评价体系。咨询机构为华为做的第一个项目是营销人员的绩效考核与评价，实际上是解决销售人员的奖金分配问题，解决分钱的问题，就涉及到奖金分配的依据问题。

　　一个企业的人才体系建设弱电智能化系统是什么，开始时一定是基于问题导向的，在解决问题过程中逐步迭代□□□□、完善，到后来起草《华为基本法》时已经完成了系统思考，系统建设实际上是渐进式的问题导向和渐进式的系统推进。首先解决分钱的依据，从分钱到分机会，接着进行能力评价，后来引入任职资格体系。

　　1995年做绩效考核，1996年做薪酬设计，后来又引进任职资格评价，从岗位价值✅评估到能力评价□□、绩效评价，后来又到了✅劳动态度评价。实际上不光是分钱有依据，升官发财也有了依据，发工资要有岗位价值评估，薪酬都是依据岗位价值评估而来的。发奖金就是绩效评估，升职就要复合能力任职资格，达到能力评价水平，要想拿股权就要进行劳动态度评价，除了考察岗位价值和绩效价值，还要看员工对公司的忠诚度和对公司精力的投入度以及奉献精神。华为从✅一开始就构建了人力资源管理的基础工程，即四套价值评价体系：岗位价值评估□□、任职资格能力评估□□、绩效评估□□□□、劳动态度评估，从而实现了任正飞所讲的升官发财有依据。

　　在写《华为基本法》时对整个价值管理体系做了系统的提升，形成了价值管理循环：全力创造价值□□□□、科学评价价值□□、合理分配价值。即通过什么✅样的人才机制驱动员工全力创造价值，要让员工全力创造价值，背后就要有科学㊣的评价体系——谁干得好□□、谁干得差□□□、谁有能力□□□□、谁业绩㊣出众，必须有科学的评价体系，科学的评价体系是核心。分配好办，分配只要老板舍得给，机会的分配□□、职权的分配□□、股权的分配，岗位职务的分配，各种分配㊣都有依据，分配形式可以多样化。这就形成了华为三位一体的价值管理循环。华为从90年代管几千人的基础起步，到现在二十万人，还是把价值管理循环作为人力资源管理的基础。

　　中小企业学华为，其他东西可能不好学，但人力资源管理价值评价□□□、价值分配以及形成让大家全力创造价值的机制，不管企业大小都应该学，这是人力资源管理的基础，是一个企业从创业初期靠老板主观评价，拍脑袋选人，凭主观㊣给人激励，真正走向科学化□□□、系统化的过程。现在的很多民✅营企业，恰恰是在这些基础工作上没有下功夫。

　　作为首席人才官，首先要上通战略，理解老板和公司的战略意图，同时要拿出专业化的解决方案，自己行就自己干，自己不行就请专业的咨询机构合作。

　　一是历史沿革性。华为从当时的二十几个人，一步步发展到二十万人，各发展阶段所面临的问题是机㊣制衍生的背景，华为过去的某些做法今天再来应用可能就会遇到法律障碍。不同所有制性质企业的发展历程不同，国企学华为可能会面临这个问题，两者的资源配置方式和发展路径有差异，所面临的历史阶段问题有别。

　　二是嵌入性。华为的人力资源管理不能✅独立地被视作一个所谓最佳管理实践，让不同行业和不同企业都来学就可以了。而要考虑复杂系统的嵌入性，管理体系必须嵌入到业务环境□□□□、客户环境□□□□、员工状况，甚至所处㊣地域文化中。从此意义上讲，学华为要全盘复制不太现实。

　　三是因果关系模糊性。看华为的某一点，譬如说华为的股权激励，过去搞轮值主席和轮值CEO，今天则是轮值董事长。很多企业都在学这些制度，但很难说是哪一点对整个经营管理发生了巨大的促进作用，因为它有因果模糊性。

　　从三性原则来说，首先应该还原历史沿革性，在当时为什么这么做？譬如当时华为市场部的大辞职事件，是其它企业所没有经历过的。

　　业务结构✅发生了变化，原有队伍不适应新的模式，致使公司的战略思想贯穿不下去。市场部干部大辞职的同时启动和推行了绩效管理，把整个战略思想通过指标传递下去。由过去只管销售额转向现在不光要增长，还要实现在战略指导之下的增长，当时是遇到很大挑战。但通过干部大辞职这个活动把战略绩效管理的雏形建立了起来。

　　华为引入 GE的活力曲线，就是干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降。当时的背景，一是整个产品升级了，从模拟机到数字程控交换机；二是客户对象变了，过去主要卖给农村，现在是卖给中国电信□□□、中国移动这种To G的客户。过去是几十门□□□□、十几门，现在是万门程控交换机，要的是系统和解决方案，对人✅才的要求明显不同，过去靠喝酒娱乐搞定客户，现在要为客户提供解决方案，整合团队一起为客户提供服务。这时对人员的素质和能力要求发生巨大变化，既要懂市场，又要懂技术，还要懂产品；既要个人✅能干，还要带着团队㊣干；既要培养人才，还要领导团队一起打仗。这种情况下，很多干部的思想意识和能力，跟不上公㊣司产品升级和业务发展的需要。

　　华为引入GE的活力曲线%思想落后□□、能力不足的干部进行末位淘汰，为的是让这条线能够活动起来，因而出现了市场部集体辞职事件。先是让大家表✅决心，如果这次被选下去了要服从组织安排，到组㊣织最需要的地方去。

　　华为的四能干部管理机制由此建立了起来。干部能上能下，是纵向调整。工作能左能右，是横向✅轮岗。待遇能升能降，是依据业绩和能力调整薪资福利。人员能进能出，是企业和员工双向选择。

　　由此把外部市场竞争的压力传递到企业内部，让人有紧迫感。一个组织最重要的要是让干部有紧迫感，不能懈怠□□□□、松弛，始终处于紧张和战时状态，随时能打，打则必胜。外部市场竞争压力传到企业✅内部，干不好有人替㊣代。同时，激活了组织细胞，在某个岗位上干可能不一定有绩效，但换个岗位或许能找到适合自己能力的地方，激活每个人的价值创造力。

　　华为2018年《人力资源的纲要2.0版本》明显体现了这些特点，强调人力资源管理的核心在于持续激活，人在组织中要动态感受市场的压力，要能激活，让大家有紧迫㊣感，时刻准㊣备打仗，时刻处于战时状态，干部就能带领队伍去打胜仗。华为的干部始终处于紧张状态。